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1、如何有计划有策略的推行精益标杆线的建设？根据以往咨询辅导经验划分为4个推行步骤：
2、第一步为“选定标杆、目标制定”；
3、第二步为“快赢改善、准则制定”；
4、第三步为“标杆对比，优化提高”；
5、第四步为“专家验收，复制推广”。
6、精益标杆线打造的第一步“选定标杆、目标制定”，这一步对项目的成败至关重要，我们要选择几条线体和什么样的线体（机台或班组）来做标杆示范？曾经在以住的咨询项目中有企业的管理人员意图试探和挑战咨询师的专业知识，特意选择在短期内根本就无法改善的生产线立为标杆，然后，这些管理人员和技术人员以旁观者的身份观看标杆线的打造，他们的想法是“既然你是精益咨询师，就要看看你行不行，如果你也解决不了我们的难题，你就没有资格指导我们推行精益生产”。
7、有了这种想法的管理人员和技术人员，想要成功打造精益标杆线是没有希望的，我们常说“专家在一线，高手在民间”，如果对现场最了解的人员不参与标杆线的打造，而寄希望于一个刚来的精益咨询师在短期内解决生产线的瓶颈问题创建好标杆，要不是精益咨询师太伟大，就是企业管理人员太简单。
8、精益标杆线的打造需要相互支持和配合的团队，我们经常与企业管理人员沟通时谈论起“何为TEAM（团队）”？我们的解释是：“T一起（Together）、E每人（Everybody）、A成就（Achievement）、M更多（More）”。
9、选择什么样的线体（机台或班组）做标杆？除了公司战略目标的要求和公司最高领导人的期望外，首先要评估候选标杆线负责人的意愿和能力，意愿主要视其主动性和执行力，能力则视其领导力与改善力；然后我们需评估候选标杆线人员的稳定性，如果候选标杆线新员工比例太高，短期内将很难改善生产绩效；再者我们需评估候选标杆线生产订单的均衡性，我们应该清醒地认识到如果订单和计划不均衡，最好的现场改善措施都很难形成好的改善成果。
10、选择订单、计划、人员、材料较为安定化的生产线做为标杆建设的对象，成功的几率会高出很多，虽然有人会质疑这样做的难度系数低没有好的示范效应，但是，我们要思考的问题是如果选择订单、计划、人员、材料很不稳定的生产线来打造精益标杆线，我们要解决的问题已经不是生产线本身的问题，而是要解决企业整个销售链、供应链协同的问题，这些问题很多是生产系统人员无法调控的，也是短期内无法解决的疑难杂症。
11、我们打造精益标杆线应该遵循“先易后难、先短后长、先小后大”的原则推进精益标杆线的建设，在快速出成绩后促成高意愿、高士气推动精益变革的热烈氛围，很多企业推进精益在初期就失败的原因是员工们长时间看不到好的改善成果而失去了信心和斗志，要知道“士气比武器重要，氛围比方法重要”。
12、精益标杆线打造的第二步“快赢改善、准则制定”，我们要利用SKB精益快速改善周(又称现场快速改善突破Shopfloor Kaizen Breakthrough），对精益标杆线实施快速的、可行的改善方案并达成既定的改善目标。
13、一次快速改善活动一般由10-15个团队成员组成，在1周内完成改善项目，故称之为精益改善周。SKB快速改善周使精益标杆线的员工在一周参与改善的过程中认知到精益的精髓，以一个点的突破，带动整体改善的氛围，创建可推广的精益改善模式，同时达到训练精益人才之目的。
14、精益标杆线打造的第三步“标杆对比，优化提高”，要充分运用问题跟踪、日清改善、内部验收、交流学习、PK排名、进步率绩效考核等方式对已“立标”的线体（机台或班组）落实“对标、达标、创标”，这一阶段的重点是几条标杆线体要形成“比、学、赶、帮、超”的PK氛围，PK大于激励，检查重于承诺。
15、此时，我们还要在精益标杆线做好日清改善，每日各项目标的达成要与精益纸卡改善系统、分层审核系统、绩效排名公示等方法高效结合于一体，以做到日事日毕，日清日高。
16、精益标杆线打造的第四步“专家验收，复制推广”，要将标杆线打造过程中的优秀做法整理汇编形成案例集，供其它线体和班组共享学习，以做到复制创绩效，传承不走样。在这一个阶段中，本企业精益标杆线的“3大实施标准”之“训练标准、执行标准、评价标准”已经全部形成知识沉淀，定量目标指标的日清闭环改善已经形成规范，定性管理指标的成熟度评估已经有计划的评审和改进。
1、通常说的精益生产管理就是一种控制浪费、降低成本的管理方式。它主要以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以较少的投入获取成本和运作效益明显改善的一种管理模式。
2、精益生产管理主要强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
3、我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理时还是有巨大的运用和提升空间。我们应该在吸收其理论精髓的基础之上尽快实施，使其从理论到应用实现本土化。因此只有认真做好精益管理，才能促进企业的发展。
1、 丰田企业由最初的纺织机械制造业最终成功转型成为汽车世界第一工厂，丰田独特的管理方式，引起了美国的兴趣并对其研究，后来就逐渐形成了丰田独特的管理模式成为了美企业的标杆。
2、 在当今的社会发展趋势中，企业生产的原材料和成本都是差不多的情况下，为何丰田企业能够在行业中独树一帜，难道是因为丰田企业在生产上使用的是比别人成本更低的原材料，但是这很明显是一个伪命题，那么在企业的运转中如何产生更多的利益就是本书主要向读者阐明的内容。同样的在生产原材料的花费上大家都是差不多的情况下，降低成本从而提高产能就成为了现代企业的核心竞争力，总的来说就是通过企业制造技术来降低浪费把不增值的动作行为转变为有附加价值产品的全过程，彻底排除生产上的无用要素，在制造商品的过程中提高产品的附加价值的，这就是丰富精益生产的核心内容。
3、 了解了精益生产的主要内容，那么要做的就是确立一个明确的生产目标和体系，目标是唯一的，手段可以多样化，作为想要盈利的企业，他的生产目标就是彻底的排除浪费从而来降低原价，那么浪费从何而来是个值得考究的问题，浪费分为两大部分，一部分是人力的浪费，另一部分是库存的浪费。人力浪费主要是减少不必要的活动，降低待工的次数而且做到改善工数必须以减少人数为中心。另一方面通过减少库存来降低浪费，因为通过减少库存，或者使库存减少的活动，可以使制造现场的诸多问题得以显现，再通过解决问题得改良活动，来削减制造过程中的诸多无用的原价消耗，丰田就是利用这种波及效应，来降低制造原价。说到这里了大家一定对如何减少库存有所好奇，想要减少库存主要分为三个方面，分别是缩短出品时间，搬运作业的改善，减少批量生产的时间，通过减少批量生产的出品时间和布告牌的数量，这都是我们降低库存有益的措施，通过这些方法从而达到零库存的目标。
4、 因为一个企业的发展不可能是一成不变的，他是会有高峰与低估的循环往替，那么在应对企业多变的发展形势，最好的是做到平均化生产，针对市场的需要，使得最终工序的计划期在单位期间的生产量差异变小，尽可能的缩小批量，使各种产品流动生产，最终的理想是一个流程的生产和搬运。
5、 但是这些还是远远不够的，我们还要做到生产的及时化与自动化，及时化生产是指让后工序去取所需的物品，减少零件库存堆积的情况，而自动化生产简单地说就是在发生一些不良情况的时候，有能够自动启动停止运作的装置来中断生产。
6、当然现场的机器组合和人员配置工序的配置的问题是一个十分重要的问题也是IE工程师工作的主要内容，为的就是降低人员利用率的浪费，之前的机械配置是以机械配置为中心，这种按照机械种类进行的配置，结果造成了半成品的过度增加和零件操作量的增加，从而出现了效率低下的情况，从流水线的整体来看，就出现了“孤岛"的现象，而现在进入到了以作业为中心的年代，所以现场都是直线型拍布，从而使作业者能够走动着进行作业，并且一个人持有几台机械进行作业，这种线体拍布在格局上有了很大的进步，它解决了现场人员“孤岛"的实际问题，是一重大的进步。
7、读了这本书后，我对丰田的精益生产模式有了一些自己的理解，总之丰田通过他管理绝对的理念和低成本的运行政策，降低了库存和浪费，实现了利润最大化，我们通过学习丰田，用丰田，我相信总有一天我们也会成为印刷产业的"丰田"
